Estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard, Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos.

 Juliana de Queiroz Ribeiro Torres

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................

.02 2. DESENVOLVIMENTO

 2.1 Introdução .........................................................................................................

03 2.2 Ética nas organizações ......................................................................................

 04 2.3 O papel dos Recursos Humanos nas organizações ...........................................

06 2.4 Planejamento estratégico ..................................................................................

 08 2.5 Responsabilidade Social Empresarial ...............................................................

 09 2.6 Sustentabilidade ................................................................................................

 11 2.7 Stakeholders ......................................................................................................

14 2.8 Balanced Scorecard e suas perspectivas ..........................................................

18 2.9 Possíveis influências dos modelos de BSC e RSE nas práticas de RH .................................................................. 23
3. CONCLUSÃO ........................................................................................................26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

2 RESUMO

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas exigências de mercado e dos públicos com os quais se relaciona. O acirramento da competição exige das empresas modelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais sustentável a longo prazo. Este estudo faz uma correlação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard, na Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos nas organizações. Foi utilizado o método hipotético-dedutivo, que busca a formulação de hipóteses a serem testadas, a regularidade e os relacionamentos causais entre os elementos apresentados.

As conclusões apontam para uma quinta perspectiva do modelo do Balanced Scorecard, na qual a ética e a responsabilidade social podem ser incorporadas e as práticas de Recursos Humanos estarão mais alinhadas à estratégia organizacional.

1.INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, as organizações têm se adaptado à novas demandas de mercado e a um relacionamento cada vez mais exigente por parte dos públicos com os quais interage. O acirramento da competição exige que as empresas encontrem modelos estratégicos e práticas gerenciais que tornem seu negócio cada vez mais sustentável em longo prazo. Para isso, as técnicas de gestão têm evoluído para atender às necessidades emergentes de acionistas, executivos, funcionários e da comunidade.
Os sistemas de gestão da performance organizacional baseavam-se, primordialmente, em indicadores financeiros e contábeis, já que os paradigmas existentes concentravam-se em valores econômicos, ou seja, associados a aspectos tangíveis, como máquinas, equipamentos e números.

Tal referencial vêm mudando nas últimas décadas, desde que valores não só econômicos, mas também os ambientais e sociais, começaram a vigorar no mercado. Desde então, as organizações passaram a pensar em seus ativos intangíveis, como a capacidade de inovar, o valor da marca e o capital intelectual, aptidões para implementar novas estratégias e mudanças organizacionais, dentre outros.

Um novo questionamento e desafio surgiram na gestão das empresas: como gerenciar uma organização que tem grande parte do seu valor baseado em ativos intangíveis, se o mercado sempre valorizou e mensurou apenas valores tangíveis?
Para atender a estas mudanças, dois modelos de gestão vêm sendo implementados em várias organizações: o Balanced Scorecard (BSC) e a Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Ambos consideram a organização de forma mais sistêmica, valorizando o relacionamento com todos os públicos envolvidos no negócio (fornecedores, clientes, públi- co interno, governo, entre outros) e dando atenção não só a aspectos financeiros, mas também aos sociais, ambientais e culturais que permeiam uma organização.

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O modelo do BSC inclui indicadores balanceados em quatro perspectivas diferentes – financeira, clientes, processos e de aprendizado & inovação. Desde seus estudos e criação em 1992 por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e David Norton, consultor de empresas, o BSC vem se mostrando um conceito muito efetivo, pois ajuda a delimitar a proposta de valor da organização e o modo como a empresa irá se apresentar ao mercado e aos seus clientes. De acordo com a consultoria Gentia, que implementa este modelo em empresas multinacionais no exterior e no Brasil, grandes empresas como Telefônica, ABN Amro, HSBC, Xerox e Mc Donalds já utilizam o BSC (1).

Já o modelo da RSE considera que o planeta, as comunidades locais, o meio ambiente e a sobrevivência dos negócios, estão todos relacionados, exigindo da empresa uma relação ética e transparente com todos os públicos com os quais ela se relaciona. A relevância sobre o tema vem sendo tão forte, que se reflete no número de empresas associadas ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, entidade referência no tema no Brasil, desde sua fundação: em 1998, 11 empresas participavam, em 2006 já são 1.169 empresas associadas (2).

Frente a estes desafios, percebe-se que a área de Recursos Humanos terá uma importância fundamental em preparar a organização para tais mudanças, uma vez que o diferencial de mercado está cada vez mais ligado ao capital intelectual e à gestão do conhecimento, ou seja, às pessoas que compõem esta organização e como elas podem contribuir para a construção de uma cadeia de valor nas empresas.

Embora muito se comente a respeito da importância do capital humano nas organizações, deve-se repensar o papel da área de Recursos Humanos (RH) e questionar como seus principais subsistemas podem contribuir para dar suporte e agregar valor aos resultados organizacionais. Portanto, será trabalhado neste estudo da relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard, na Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos nas organizações.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Introdução

É notória e cada vez mais presente a pressão e a influência do ambiente externo na vida das organizações. Um mercado cada vez mais exigente e competitivo faz com que as empresas dêem atenção às exigências sociais e trabalhistas, fatores que influenciam diretamente em sua força de trabalho.

Segundo Lucena (1999, p.24), as empresas já incorporam em sua filosofia empresarial os princípios, valores, as políticas e estratégias adequadas para atuarem em um ambiente em (1) Disponível em: www.gentia.com.br. Acesso em 08/01/2006 às 14h55. (2) Disponível em www.ethos.org.br .

 Acesso em 21/05/2006 às 21h.

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 constante mutação.

 Para isso, certamente elas devem ser inovadoras e flexíveis, estando abertas às mudanças qualitativas e quantitativas da sociedade, da economia, do mercado e de seu público interno. É necessário ter cada vez mais uma visão de futuro e não um olhar em resultados e medidas passadas.

Por isso, cada vez mais tem se deixado de lado paradigmas tradicionais de mensuração de desempenho e modelos de gestão focados apenas em resultados financeiros. Um novo modelo vêm sendo cada vez mais praticado pelas organizações, no qual ativos intangíveis, valores e questões mais qualitativas são valorizados e levados em conta na estratégia empresarial.

Os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram de forma muito eficiente na era industrial, como citam Kaplan e Norton (2004, p.7), mas estão cada vez mais em descompasso com as habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje. Verifica-se uma forte tendência, conforme cita Gil (2001, p.37), de que as empresas devam assumir valores éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades.A construção desse novo modelo certamente influencia as práticas de RH e a estratégia organizacional como um todo, fazendo com que vários autores e pensadores também façam suas críticas a respeito.

 2.2 Ética

 nas organizações A ética, dentro de uma reflexão científica e filosófica, estuda os costumes e normas do comportamento. O que se pretende ilustrar nesse trabalho é a ética no contexto corporativo, assim como as razões que promoveram a mesma. Dentre elas, destacam-se os altos gastos com escândalos nas empresas, multas elevadas, desmotivação dos empregados e a perda de credibilidade no mercado. Além disso, estudos apontam que a ética é um fator importante na garantia da competitividade das empresas.

 “Ter padrões éticos significa ter bons negócios em longo prazo” (Tansey apud Formentini e Oliveira, 2003). A ética vem mobilizando um número cada vez maior de organizações, fato que deve servir de reflexão para o sucesso e sustentabilidade empresarial, além da construção de uma sociedade mais próspera e justa.

 A resposta para essa questão está na análise do cenário atual das empresas: “A sociedade cobra das empresas uma atuação responsável e o consumidor tem consciência da efetividade de seus direitos. Portanto, exige-se das empresas uma nova postura que explique suas preocupações com questões sociais (responsabilidade social) e com a ética”. Formentini e Oliveira (2003) A empresa é compreendida como tendo um papel importante na renovação social, e todas as organizações, e os que nela trabalham, devem buscar apreender a ética em suas ações e processos, para que possam sobreviver, desenvolver-se, superar-se, evitando os erros anteriores e propondo constantemente novos caminhos para o alcance de suas metas (Duarte e Torres, 2005, p. 28). Page 5 5 Pensar no desenho de uma ética organizacional faz-se necessário, prioritariamente, para que a empresa discuta com critério sua própria missão, visão e valores, determinando o fim específico da atividade organizacional que será responsável por sua legitimação social. É preciso, então, entender historicamente quais os interesses e os motivos das organizações preocuparem-se cada vez mais com esta questão.

 No final dos anos 60, nos EUA, o conceito de ética nos negócios toma impulso e isto se deve, principalmente, aos ataques à indústria automotiva e ao movimento em defesa dos direitos dos consumidores. Uma onda de escândalos levou ao questionamento da segurança dos produtos, da proteção ao meio ambiente e do comportamento dos homens de negócios, provocando intensas reações e debates na opinião pública. Estes acontecimentos culminam, na década de 80, num florescimento da questão da ética nos negócios (Ortiz-Ibarz apud Instituto Ethos de Responsabilidade Social, 2001). Na Europa, as ações iniciaram-se com a elaboração de um modelo de código de ética, produzido pelo Institute of Business Ethics (IBE), que tinha como indicação ser difundido por todas as partes envolvidas, desde os empregados até os acionistas. Neste modelo de documento, recomendava-se que cada empresa decidisse sobre a inclusão do código de ética no contrato de trabalho, com aplicação para todos os envolvidos e sanções para o desrespeito das normas nele contidas.

 Novos espaços de debate foram criados em novembro de 1987, em Bruxelas, quando se criou a European Ethics Network (EBEN), com objetivo de proporcionar espaço para intercâmbio entre responsáveis por empresas e estudantes de administração. Já no Brasil, conforme citado na publicação “Instituto Ethos Reflexão” (2001), não havia até então literatura disponível que permitisse traçar o desenvolvimento histórico e o atual status em que se encontra o interesse pela ética nos negócios. No entanto, alguns renomados centros de conhecimento, como a Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, já contam com Centro de Ética nos Negócios.

 Porém, a maioria dos empresários brasileiros ainda confunde ética e legalidade e isto, até hoje, coloca o país em posição distinta no cenário mundial quando o assunto é discutido (Scherrer apud Instituto Ethos de Responsabilidade Social, 2001). Outras fortes associações surgem pelo mundo: a organização americana Business for Social Responsibility em 1992, com cerca de 50 empresas, reúne cerca de 1.400 filiadas, que faturam em conjunto mais de dois trilhões de dólares por ano; no Brasil, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social tinha apenas 11 sócios ao ser fundado, em 1998. Esse número já alcançou 1.169 sócios em 2006, formado por empresas responsáveis por cerca de 30% do PIB brasileiro.

 A Ethics Officer Association, fundada também em 1992, com 12 membros, possui cerca de 890 sócios, onde 150 se filiaram depois dos escândalos financeiros, quando também aumentou a freqüência às reuniões em 50% (Cohen, 2003). Para discussão mais ampla sobre a ética empresarial, cabe destacar algumas correntes de pensamento e autores que estudaram o tema: “a reflexão ética é vista como a análise da argumentação que permite tomar decisões melhor justificadas e chegar a consensos. Parte- se da concepção das organizações como agentes éticos que podem escolher, dentre diversos, um curso de ação” M.T. Brown, citado por Cortina e col. (1996)

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 “a ética dos negócios é vista como aquela que concerne às relações externas das empresas ou dos profissionais com os clientes, com os provedores e com o poder público e às relações internas entre as pessoas na empresa, incluindo os dirigentes. Esta relação opta sempre por um modelo de cooperação em lugar do conflitivo, ganhando sentido os códigos de conduta. Em uma empresa, o código de ética e uma política de normas de conduta constituem meios excelentes para comunicar seus propósitos e expor os valores e convicções de sua liderança” Blanchard e Peale (1994) “uma organização atua de forma eticamente adequada quando persegue suas metas e respeita os valores e os direitos compartilhados pela sociedade na qual está inserida.

 Para assegurar o bem comum deve- se observar procedimentos idôneos. As empresas nas quais a transparência do processo decisório não é comprometida, colocada de lado ou inimizada com vistas à obtenção de resultados almejados, constituem palco de boas práticas éticas” Zoboli (1999, p.58) “a empresa é, primeiramente, um sistema de valores com potencialidades que podem aflorar na cultura organizacional; a ética constitui uma exigência dos sistemas abertos e desregulados, pois os seres humanos necessitam de normas de comportamento baseadas nos valores da organização empresarial; o ético é rentável, pois possibilita uma identificação com a organização e conseqüentemente uma motivação eficiente; e, a cultura própria da empresa permite a sua diferenciação frente aos competidores” Echevarría, citado por Cortina e col.

(1996) A partir das conceituações acima, percebe-se que a ética empresarial pode ser entendida como o descobrimento, a aplicação dos valores e normas compartilhados pela sociedade no âmbito da empresa ou organização, especificamente, no processo de tomada de decisão a fim de aumentar a qualidade e, conseqüentemente, sua sustentabilidade.

 Logo, a ética empresarial não consiste somente no conhecimento da ética, mas em sua prática. E este praticar concretiza-se no campo da atuação diária e não apenas em ocasiões geradoras de conflitos de valores. Ser ético não significa conduzir-se eticamente quando for conveniente, mas o tempo todo e com todos os stakeholders com os quais a empresa se relaciona. 2.3 O papel de RH nas organizações Para melhor discutir a importância do RH nas organizações, deve-se, primeiro, repensar o caminho histórico e os principais conceitos básicos para a análise das transformações ocorridas nesta área, além de entender o contexto no qual a organização está inserida, seus processos e as pessoas. Gil (2001, p.17), considera a Gestão de Pessoas, como: Page 7 7 “a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de RH.

 Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano” Os principais desafios para a gestão de pessoas são, segundo Gil (2001, p.17): - Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado; - Organizacionais: competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor, descentralização, terceirização, cultura organizacional, entre outros e; - Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética, produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos. Assim, os diferentes modelos de gestão de recursos humanos são resultado da discussão e decisão dos líderes da organização, definindo quais são os melhores modelos e práticas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio. De forma geral, pode-se resumir os principais modelos de gestão de RH no quadro abaixo, que evidencia cada uma de suas principais características:

 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ADM.

 ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS